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| 牌號 |
化學成分% |
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C |
Si |
Mn |
P |
S |
Ni |
Cr |
Cu |
Mo |
其他 |
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|
45 |
0.42-0.50 |
0.17-0.37 |
0.50-0.80 |
≤0.35 |
≤0.35 |
≤0.25 |
≤0.25 |
≤0.20 |
- |
- |
|
27SiMn |
0.24-0.32 |
1.10-1.40 |
1.10-1.40 |
≤0.35 |
≤0.35 |
≤0.25 |
≤0.25 |
≤0.20 |
≤0.15 |
- |
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牌號 |
機械性能 |
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抗拉強度MPa |
屈服強度MPa |
延伸率% |
沖擊功J |
硬度HBS |
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45 |
≥600 |
≥355 |
≥16 |
≥39 |
≤197 |
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27SiMn |
≥980 |
≥835 |
≥12 |
≥39 |
≤217 |
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梳理近年來煤炭鋼鐵兼并重組之路可以發現，最開始試水多以同地區或者同所有制兼并重組為主，如河鋼、山鋼等。隨后借鑒經驗，開始跨地區、跨所有制兼并重組，如寶武合并，相隔千里，當時業內都覺得意料之外，卻又情理之中。故而企業兼并重組不要被固定模式所禁錮，國電神華的合并可謂是一大突破，這不僅僅是跨地區、跨所有制的問題，這是跨過了一個行業，將煤炭電力進行整合，所謂隔行如隔山，既然國電神華合并成為既定事實，那么未來將有更多可能的道路等著我們。
雖然理想很豐滿，實現不同地區、不同所有制，甚至不同行業的兼并重組，加強煤炭鋼鐵資源整合、實現快速發展、提高競爭力。然而現實卻很骨感，重組之后，如何管理、如何運作、如何求同、如何盈利，都是需要考慮的問題，這也是企業的工作重點。當然國家必須給予政策以及資金上的支持，幫助企業盡快發揮優勢，做大做強。
