重慶彩鋼夾芯板提醒：積極應對“結構轉型”之變

在近期發表了《寒冬與轉型之辯》的評論文章之后，不少行業人士來電交流，希望能深入的探討一下行業大勢以及對下步行動給予建議，本文就算是我對大家的一點純個人觀點性質的交代吧。

對于公司這樣的微觀經濟體來說，總是有其井底之蛙的局限性，比如自我審視與否定的困難，雖然微觀體之間可以進行對比，但個體的先天與后天差異性讓這樣的比較難有說服力。不過，幸好公司的發展身處產業或行業這樣宏觀環境體之中，并且受到它們的重大影響，因此公司可以站在行業或產業發展的角度，來尋找到發展的方向。

可問題是公司往往總是只注意到通過銷售來做大，而忽略通過市場來做強，這就好比魚兒總是只注意到空氣，總是最后一個才看到水一樣。現在的中國經濟經過30年的快速增長之后，各行各業(尤其是市場化較早的)大都進入了相對成熟的發展階段,都正在進行著或即將面臨旨在改變傳統增長方式的結構轉型之變,因為基于經濟發展不平衡的各層級區域市場需求和基于不同市場定位的細分市場都在快速發生著或已經發生了重大的變化。身處如此大環境下的任何行業和公司都不得不去適應和順應這一新形勢，因為微觀體變化對于宏觀環境的發展來說，是微不足道的，如同魚兒總是很難改變水質一樣；并且微觀體總是無法主動的選擇宏觀環境，也就好比魚兒無法選擇河流一樣。

結構轉型對于公司這樣的微觀體來說，我的理解是指從結構轉變入手進行增長方式的改變，這里的結構指的是要系統的看待公司的發展，要對公司進行系統性的升級，而不是零散的、部分的變化——是體制的改進，而不只是制度的改進；是模式的改善，而不只是方法的改善；是戰略的轉變，而不只是戰術的轉變；是思想理念的提升，而不只是行動效率的提升；是對過去進行肯定上的否定，是對未來進行否定上的肯定。通過這樣的結構轉型，最終使得公司實現“由粗放到專業，由低附加值到高附加值，由要素驅動到效率驅動乃至創新驅動”的由量變到質變的增長方式。

不可否認，結構轉型對于整個行業以及民企來說是艱難的，它往往意味著一種對過去的否定和失去。這是因為我們已經養成了一套屬于過去時代的、自以為成功的行事習慣，形成了一種相對浮躁的只關注銷售增長、單純追求利潤的思維定式，并且不愿意改變——不愿意改變是人的天性，雖然改變意味著新生，但此時大家由于對宏觀環境缺乏正確的判斷，因此改變就意味著冒險的思想會占據上風。當然，我們所面對的壓力還不只是結構轉型，還加之有國家對房地產市場所謂過熱的調控、財政緊縮導致的融資成本大幅增高，以及全球范圍內的經濟不振、能源日益緊張等所帶來的不利影響，

因此，當下環境難免令人彷徨，甚至乎讓我們覺得有些陣痛。為求活著，我們看到不少公司都已經在大刀闊斧的進行節流，完全以財務導向來制訂運營計劃。對于這種相對保守而消極的應對結構轉型的方式，我認為顯然不當。實際上，正由于轉變很難，因此就表明這個轉變對于公司接下來的發展來說將具有非凡的價值。可以說誰在這個時候能轉變，還能揮拳發力，那么就會達到事半功倍的效果，就能快速的建立起競爭優勢，就容易在接下來的市場環境下確立領先地位。

因此，這個時候對于想有所作為的公司來說，切忌不能只是以財務導向進行節流，節流是值得肯定的，但更為重要的是必須得發力——節流的目的是為了進行開源發力，而不是揣在自己的口袋里以保平安。如果你只是一味的壓縮預算，完全以財務指標為導向進行節流，以求原地踏步坐地收錢的話，那么公司上下和客戶都會因此而對你喪失信心和斗志，接下來公司的發展必然會進入到一種消極、停滯的不和諧狀態，撿了芝麻丟了西瓜的故事再度上演——非但節流不成，反而丟掉了公司最寶貴的財富——員工和客戶。因為公司的發展就如逆水行舟，不進則退，哪來什么原地踏步。

那么公司究竟應當如何進行結構轉型呢？

我認為任何形態的組織，尤其是商業化的公司，其運營體系都可歸納為產品、團隊及客戶三者之間形成的相互作用的三角模型。這個三角模型就是原點、起點，公司的老板和高層必須要認識到這個道理，因為公司的發展轉變無不是從這三方面的著力而來，公司的進步也無不體現這三者以及三者間關系的進步。因此，公司實現結構轉型的關鍵就是要回到這個原點、起點上來思考發展轉變的問題，即圍繞產品、團隊及客戶這個三個點以及它們之間形成的三角運營模型進行提升改善，以跟上宏觀環境的發展節奏。

具體來說，產品是根本，它必須要根據目標市場需求來進行定位。前面我們說了，基于經濟發展不平衡的各層級區域市場需求和基于不同市場定位的細分市場都在快速發生著或已經發生了重大的變化。這就要求我們必須根據新的需求變化來對產品進行重新定位，具體可以通過創建新品類、品類延伸（分平行、向上、向下三個方向）、犧牲同質化品類、開發新品、合理配置品類資源等手段來實現。團隊的發力，可以通過目標聚焦、重組架構、精兵簡政、現代管理技術的應用等方式來實現，一方面是為了去除無效的以及低附加值的人力、環節與目標，其二是順應新的環境變化和市場需求。客戶的發力，則是需要我們在前面兩個發力的基礎上，對客戶進行重新定義和分類管理，尤其是要定義出哪些是短期客戶，哪些是短期和長期都有價值的客戶（戰略客戶），哪些是值得培養的重要客戶，哪些是暫時需要放一放的客戶，哪些是需要開發的目標客戶群體等等，以區別對待，有的放矢。通過這樣的發力，實現這三者以及三者間關系和公司運營模式的重新定義，以順應新的宏觀形勢發展。

需要強調的是，公司要進行上述旨在轉變增長方式的結構轉型，必須得有一個前提，那就是公司必須明確自己的戰略。如果失去了這個前提，上述結構轉型將變得毫無意義——這就如無根之樹，你越進行修剪，它反而枯萎得越快。

    結構轉型的年代是痛苦的年代，但更是新思維涌現的年代。在這樣的年代里，過去一切的發展模式可能都會被拋棄，過去一切的成功經驗可能都要進行反思，過去一些高高在上的偶像可能將從此走下神壇。公司真正需要的是系統反思、順應時代和打破常規，并且善用聚焦、犧牲、延伸這三個法則來行事。其實，對于那些真正優秀的公司來說，上述結構轉型無時不在無處不在，但這畢竟只是少數中的極少數，因為有如此先知先覺的領導者的確是太鳳毛麟角了。重慶夾芯板-重慶泡沫夾芯板  文章來源于www.cqphjxb.com