西方著名的哲學(xué)家馬斯洛（A.B.Maslow）提出人類的“需求層次論”，即人的需求可分層為：生理需求、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。他認(rèn)為當(dāng)一個人的生理需求和安全需要都得到很好的滿足之后，就逐步將關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要等高層次方面的需求。到這個時候，作為企業(yè)的員工，希望能得到企業(yè)的認(rèn)同和接受，希望自己能夠勝任所擔(dān)負(fù)的工作并能有所成就和建樹，希望得到他人和企業(yè)的高度評價，獲得一定的名譽(yù)和成績，甚至能達(dá)到自我發(fā)揮和完成的境界。因此作為企業(yè)的最高管理者和管理者，要調(diào)動和激勵員工的創(chuàng)造性和積極性，就必須引導(dǎo)全體員工通過自身質(zhì)量目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)而使其高層次需求得到滿足。

企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)的建立為企業(yè)全體員工提供了其在質(zhì)量方面關(guān)注的焦點(diǎn)，同時，質(zhì)量目標(biāo)可以幫助企業(yè)有目的地、合理地分配和利用資源，以達(dá)到策劃的結(jié)果。一個有魅力的質(zhì)量目標(biāo)可以激發(fā)員工的工作熱情，引導(dǎo)員工自發(fā)地努力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，對提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)作業(yè)效果有其他激勵方式不可替代的作用。

要想使質(zhì)量目標(biāo)真正地符合企業(yè)的實(shí)際情況，在管理中起到作用，需要對質(zhì)量目標(biāo)涉及到的問題進(jìn)行綜合考慮，這是質(zhì)量策劃的內(nèi)容之一。

第一，確保質(zhì)量目標(biāo)與質(zhì)量方針保持一致。質(zhì)量方針為質(zhì)量目標(biāo)提供了制定和評審的框架，因此，質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)建立在質(zhì)量方針的基礎(chǔ)之上。我們可以采用從質(zhì)量方針引出質(zhì)量目標(biāo)的方法，即在充分理解質(zhì)量方針實(shí)質(zhì)的基礎(chǔ)上，將具體目標(biāo)引出來，如：質(zhì)量方針是：開拓創(chuàng)新，可以導(dǎo)出在一定時期內(nèi)找出新產(chǎn)品作為目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)；質(zhì)量方針是：顧客滿意，可以導(dǎo)出顧客滿意度、產(chǎn)品下一步目標(biāo)，等等。

第二，應(yīng)充分考慮企業(yè)現(xiàn)狀及未來的目標(biāo)。既不能好高騖遠(yuǎn)，也不能不用費(fèi)勁輕松實(shí)現(xiàn)，這樣的目標(biāo)都沒有激勵作用。應(yīng)考慮“謀其上，得其中；謀其中，得其下”，以不斷激勵員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)其增值效果。

第三，深度分析考慮客戶和用戶等相關(guān)市場的要求。要使企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)具有前瞻性，必須關(guān)注市場的現(xiàn)狀和未來，充分考慮客戶和用戶等一切相關(guān)市場的需求和期望，考慮各方的要求是否得到滿足及滿足的程度，才能使質(zhì)量目標(biāo)有充分的引導(dǎo)作用，并與市場需求相吻合從而取得更大的成功和進(jìn)步。

第四，考慮企業(yè)管理評審的結(jié)果。如果企業(yè)已經(jīng)建立了質(zhì)量管理體系，并進(jìn)行了管理評審，那么，就需要在管理評審的過程中發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)過對質(zhì)量目標(biāo)適宜性、充分性和有效性進(jìn)行評審，提出糾正措施，以改進(jìn)質(zhì)量目標(biāo)，使更有針對性、發(fā)展性。

質(zhì)量目標(biāo)按時間可分為中長期質(zhì)量目標(biāo)、年度質(zhì)量目標(biāo)和短期質(zhì)量目標(biāo)；按層次可分為企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)、各部門質(zhì)量目標(biāo)以及班組和個人的質(zhì)量目標(biāo)；按項目可分為企業(yè)的總的質(zhì)量目標(biāo)、項目質(zhì)量目標(biāo)和專門課題的質(zhì)量目標(biāo)。要制定合理的企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)，首先要明確企業(yè)存在什么問題，知道企業(yè)的強(qiáng)項和弱項，針對企業(yè)現(xiàn)狀和市場未來的前景來制定企業(yè)目標(biāo)。

第一，找出企業(yè)現(xiàn)存的弱項和存在問題。我們可以通過顧客投訴、質(zhì)量審核的結(jié)果、管理評審結(jié)果、統(tǒng)計分析結(jié)果、不合格出現(xiàn)的情況、糾正或預(yù)防措施等等來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題，找出企業(yè)的弱項。從而找出質(zhì)量目標(biāo)所要解決的包括不合格、缺陷、不足和與先進(jìn)的差距等問題。

第二，對這些問題進(jìn)行分析，確定問題的范圍。在一個企業(yè)中也許存在許許多多的問題，但是，那些是重要的，必須解決的，我們需要考慮其對企業(yè)的影響程度，來確定是否將其制定在企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)當(dāng)中，同時考慮這些問題所影響的時間、人員以及資源配置情況。從而，將那些對企業(yè)影響大的問題找出來制定質(zhì)量目標(biāo)。

第三，由所存在的問題引導(dǎo)出質(zhì)量目標(biāo)。依據(jù)企業(yè)存在的問題制定的質(zhì)量目標(biāo)才具有針對性和挑戰(zhàn)性，才能在實(shí)施過程中具有可操作性。比如：我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品不能滿足市場需求，這就需要我們對產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，據(jù)此我們可制定出“開發(fā)若干新產(chǎn)品”的質(zhì)量目標(biāo)；發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的合格率較低，可以產(chǎn)生一個新的合格率水平點(diǎn)；發(fā)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量損失率太高，可以制定一個新的質(zhì)量損失率標(biāo)準(zhǔn)。

第四，為了使企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)便于實(shí)施并真正起到作用，我們制定的質(zhì)量目標(biāo)必須滿足以下要求：第一，包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容。即應(yīng)當(dāng)包括對產(chǎn)品的不低于顧客和法律法規(guī)規(guī)定的質(zhì)量要求；第二，質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的。只有這樣，質(zhì)量目標(biāo)是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地評價，也才能對其完成的好壞進(jìn)行考核；第三，質(zhì)量目標(biāo)的挑戰(zhàn)性。輕而易舉就能達(dá)到的目標(biāo)，往往難以有激勵作用，過分保守，就失去了制定質(zhì)量目標(biāo)的意義。但是，也不能脫離企業(yè)實(shí)際情況，而一味定得越高越好。質(zhì)量目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性，要通過努力才能實(shí)現(xiàn)。這樣，才能使質(zhì)量目標(biāo)成為促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的動力，才能實(shí)現(xiàn)其“增值”作用。

企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)一經(jīng)制定，就要考慮如何進(jìn)行實(shí)施，我們需要對其進(jìn)行展開，從而使質(zhì)量目標(biāo)縱到底橫到邊，千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)。將質(zhì)量目標(biāo)分解落實(shí)到各職能部門和各級人員，使質(zhì)量目標(biāo)更具有操作性，同時，各部門、各級人員只有明確了自己的質(zhì)量目標(biāo)，知道了努力的方向，明白了應(yīng)該干什么，什么時候干，怎樣去干，干到什么程度，才能夠充分調(diào)動其積極性，以確保質(zhì)量目標(biāo)的完成。質(zhì)量目標(biāo)層層展開以后，各級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就保證了企業(yè)總質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

質(zhì)量目標(biāo)展開后，具體負(fù)責(zé)實(shí)施的部門及負(fù)責(zé)人，對每項質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)編制實(shí)施計劃或?qū)嵤┓桨浮Ｔ诨顒佑媱潟虼胧┯媱澅碇校瑧?yīng)詳細(xì)列出實(shí)現(xiàn)該項質(zhì)量目標(biāo)存在的問題、當(dāng)前的狀況、必須采取的措施、將要達(dá)到的目標(biāo)、什么時間完成、誰負(fù)責(zé)執(zhí)行等等。從而使質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)步驟一目了然，以確保其實(shí)現(xiàn)。

績效考核是把雙刃劍，搞不好是會自傷的，但企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)自己的理想目標(biāo)，不搞績效考核是不行的，因?yàn)?a target="_blank" target=_blank rel=nofollow >績效考核體系就象鐘表的發(fā)條，發(fā)條不上緊，鐘表的動力就會不足，甚至不會轉(zhuǎn)動。從我國的企業(yè)看來，績效管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好的并不多，據(jù)有關(guān)專家估測，比例上不會超過10%，更令人擔(dān)心的是，國內(nèi)大部分企業(yè)，甚至不少于60%的企業(yè)，還沒有建立起象樣的績效考核體系，基本上處于老板的人治狀態(tài)，這樣的企業(yè)要想按照企業(yè)意愿來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)體系是不可能的。

第一、要教育在先，上下同欲，不能急于求成。許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對績效考核看得太簡單化，認(rèn)為只要設(shè)計一套較為完善的考核體系，并強(qiáng)行推行下去就行了。事實(shí)上考核遠(yuǎn)沒有這么簡單。績效考核成功與否的關(guān)鍵點(diǎn)在于企業(yè)全體員工的思想是否過關(guān)，首先要教育員工績效考核是不僅有利于公司發(fā)展，同時也有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展的，一箭雙雕的好事。你能想象：企業(yè)員工都認(rèn)為績效考核是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在玩的管理游戲，其目的在于整人，這樣的體系能夠有效地運(yùn)行嗎？因此，在搞績效考核以前，要象企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)一樣，要通過上上下下的幾次內(nèi)部溝通，要進(jìn)行多方面多層次的教育培訓(xùn)，使大家的意識首先到位，廣大員工能正確理解了我們制定質(zhì)量目標(biāo)和實(shí)施質(zhì)量目標(biāo)績效考核的目的和意義，只有在此基礎(chǔ)上所進(jìn)行的績效考核才有可能獲得成功。

第二、績效考核應(yīng)考慮正負(fù)激勵同時進(jìn)行，激勵應(yīng)考慮員工多層次的需求和期望。許多企業(yè)的績效考核體系只和企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)掛鉤，而不與員工的薪酬及發(fā)展相聯(lián)系。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)往往有意無意地犯一個錯誤：只想馬兒跑得快不想讓馬兒多吃草，言而無信。

第三、特別是高層管理者應(yīng)加強(qiáng)這方面思想理念的修養(yǎng)。和企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)的制定一樣，績效考核的許多內(nèi)容也是由企業(yè)的最高管理者來決定和拍板的，因此，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要過關(guān)，意識要到位，否則，企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)績效考核的目的也是難以實(shí)現(xiàn)的。在我們許多企業(yè)中，中層管理人員水平比高層還高很多，高層管理者又不努力提高，結(jié)果很可悲，最終難逃眾叛親離的厄運(yùn)。從這個意義上來講，高層管理者應(yīng)該首先加強(qiáng)培訓(xùn)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，中國不缺老板，缺的是能夠游刃于世界市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)家。