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行動學習的常用工具
行動學習會用到下面一些學習工具，諸如（因為有專門書籍，這里就不一一贅述了，只是提醒一下，不要把學習工具當作學習目的）：
行動學習的MBP模型即心智模式（Mental Model）決定行為（Behavior），行為決定業績（Performance），也很能在我們內心中產生巨大的共鳴。從地心說到日心說；從割資本主義尾巴到包產到戶；從既無外債又無內債的閉關鎖國到改革開放；人類社會一次次地通過改變心智模式來推動人類的進步，企業也一樣。百度由于魏則西事件引發網民對百度的質疑，股價連續7天下跌,650億人間蒸發。李彥宏在反思中提到：“業績增長凌駕于客戶體驗，與創業初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠。”反過來制約了業績增長。在行動學習中通過人員心智模式的改變，帶動員工能力提升，從而帶動業績提升。這恰恰需要老板們花費力氣的地方。
行動學習是要把學員對于問題的焦慮轉換成專注于自己能力上，離開交流現場時有一種躍躍欲試想做點什么的沖動。這里建構主義是一種很好的方法，作為一個建構主義在行動學習中的案例是，有一次課堂上學員對公司的目標提出了質疑，一時間氣氛高度緊張，學員和管理層極其對立。最后作為引導師沒有去點評目標的高低，沒有站在公司或者學員的立場上說話，而只是把銷售目標重新建構成市場份額，和大家探詢了一個市場份額的話題，頓時氣氛改善了。整個問題是：“誰能回答在同樣的環境下為什么其他競爭對手可以做到？為什么同事中有些人可以做得好？”“不管外界怎么變化，那么我們怎么去爭取市場份額的 我們能做一些什么？”結果原先的爭吵就變得不必要了。
在我行動學習的實踐中，有失敗的例子。當一個行動學習項目，引導師離開以后，小組沒有活動起來，行動學習淪為課題組長一個人編寫PPT為學習而學習的時候，公司管理層沒有積極投入時，通常行動學習也就遇到了麻煩。這種情況下，其實再堅持下去，鼓勵管理層參與進來還是會成功，但是管理層沒有堅持和改善，于是行動學習變成了培訓學習，預定的績效目標也和去年一樣沒有明顯改觀，學員、管理層和引導師三方都會有挫敗感。后來發現行動學習是引導師和老板的一場互動，還要學會堅持。幾個月的行動學習項目基本上都差強人意。
當然也有成功的例子：曾經在一家日本在華的造船廠做了兩年的行動學習， 年通過培訓切入項目，為部長和科長等級的學員上了從管理基礎，目標管理、問題分析和解決、項目管理、非人力資源經理的人力資源管理一直上到情境 力一系列管理課程。一年培訓完成后，客戶佐藤總經理提了一個發人深省的問題，培訓以后學員個人的精神面貌確實有個變化，怎么讓我看到組織績效的改善呢？于是第二年就導入了行動學習。管理層提出了成本削減，工期縮短、品質提升，事故下降等一系列公司關注的問題，我們組織了四個行動學習小組，任命了組長、在內部指導者的幫助和高層積極支持下，通過外部顧問和引導師的推動，行動學習得到了順利展開。這一次的行動學習最讓我感動的是一些內部指導者參加了每一次的小組活動，對小組活動做了很好的跟蹤輔導，高層每次活動都到場，認真聽取了每一個小組的發言，每一位學員的質疑，最后對每一階段行動學習小組的活動都做了點評。如果要說行動學習成功的秘訣，我認為還有重要的一點，就是高層提出的目標很好地和學員當年的績效目標連接了起來。經過一整年的學員的努力，最后很好地達成了預定的結果，學到的知識得到了應用，中日雙方管理人員的溝通也順暢了，公司實際的問題也得到了解決，雖然個別學員扛不住離職了，但可喜的是一些學員從課長成長為部長。打那以后，這個行動學習又推廣到了課長層面，課長們承接的課題基本上是部長總課題 下來的子課題，這樣又做了一年，那是第三年在這家公司推行行動學習。
所謂不忘初心，方得始終，作為一個HR、HRBP和職業培訓師，應該永遠記住的一句話，那是美國前績效與指導協會的主席Marc Rosenberg說的，“記住, 培訓不是最重要的, … 績效才是（Remember, training is not what is ultimately important, … performance is.）”當我們這樣做的時候，培訓就不是一種福利，而是一項業務。（Training is a business.）一場行動學習把組織業績改善，組織內部溝通，干部能力提升，人員淘汰和培養，后備干部的準備等目標很好地銜接在一起。培訓和日常的業務很好地融合在一起，這時也許我們才可以說我們把培訓做好了。
培訓
要取得結果遠沒有想象得那么容易
雖然不同的企業對于培訓的理解是有些差異的，但如何讓培訓幫企業帶來績效，產生成果與價值，這是一個世界難題。無論是民企還是外企（當然尤其是民企），大家都會發現以下這些情況：
◇培訓了那么多次，企業內部的問題還是解決不了？
◇為什么掌握了很多知識、方法和工具，不能很好地應用到企業實際工作中？
◇培訓后，公司內部的溝通依然存在問題？
◇培訓不停在做，可是真的到用人的時候，合適的接班人又總是捉襟見肘？
◇培訓后，績效仍然沒有改善？怎么讓高層看到培訓的投入帶來的回報？
據美國培訓發展協會相關資料統計，企業花在培訓上的費用能轉換到工作上去的只有全部費用的6-10%。可見培訓容易，落地難。不僅中國這樣，美國也如此。老板們可以松口氣了
。
鬼在何處？
從培訓流程看企業內部培訓的有效性
說到提高培訓的有效性，就得從ISO10015說起：《ISO10015：質量管理-培訓指南》。這是一個通用性，非強制認證的標準，適于各類組織規范人力資源培訓的過程。國際培訓標準為企業自主培訓制度的建立（自我培訓、自我咨詢和自我評價）提供了一套系統的方法工具。
IOS10015把企業內部的培訓組織概括成四個環節五個方面，簡潔明了，非常實用。
1、確定培訓需求
培訓需求分析是要先摸清企業內部的培訓需求；
2、設計和策劃培訓
然后按照需求設計和策劃培訓，包括選擇培訓方式，編寫教材，聘請講師，課前調查等等；
3、提供培訓
然后是組織實施培訓；
4、評估培訓結果
培訓結束以后還要對培訓進行持續地評估：短期評估看學員掌握的知識和技能情況，長期評估看學員對工作業績的提升和生產效率的提高程度。
培訓的組織者站在中間監控整個培訓過程。眾多的公司都是按照這個流程在組織培訓。
評估按照柯氏理論又分成四級：反應、學習、行為和結果四個層面。老板們可以檢測一下，你的企業通過ISO10015認證了嗎？
其實即便你按照這個標準在做仍然存在問題
。
現在國內許多企業在培訓中把"需求分析""設計培訓""提供培訓"和"評估培訓"四個環節都做得很好，但培訓效果仍然不明顯，究其原因也是在"提供培訓"和"評估培訓"之間著力不夠。老板們更不愿意在這個上面花力氣。
大家天真地以為培訓后就自然而然會有效果。我們花在培訓跟進、組織落實上的精力遠遠不如在這四個階段上，而事實上這才應該是大頭。不服氣的可以自己細細推敲一下自己公司在培訓結束以后到評估之間自己所花費的時間，把它和整個培訓上花費的時間做一個對比。
這個也是看一家企業真真意義上懂不懂培訓的分水嶺：如果公司把80-90%的培訓精力花費在這段時間內的，你是懂得如何實施培訓的，現在一些成功的企業還真做到了，反之就不能說你做好了培訓。
所幸有一種培訓組織方式可以幫到我們來克服這些毛病，就是落地轉化式培訓。
