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對于當年韋爾奇的選擇，外界有不少評論。一家管理咨詢兼風投公司的創始人彼得·科漢認為，當初韋爾奇選的人不是三人中最好的，也不是最差的，而是中間的。他說韋爾奇當初沒有選擇最好的就是個錯誤！他給韋爾奇的接班人決策打了個C。
這個評論是不是公允？從2000年到現在，已經16年多了。我們可以比較一下他們三人各自的業績。當然，不能完全以成敗論英雄，業績由很多因素造成，我們不僅比較他們的業績，也要比較他們的做事過程。比較的結果，的確與上述評論高度一致。
2015年，落選的麥克納尼在波音公司董事長兼CEO崗位上退休。高管教練喬治·布萊特在《福布斯》上寫了篇短文，借此機會總結評估了當初韋爾奇的三個接班人選各自的職業成就。
伊梅爾特仍在GE當CEO，GE的市值從2001年的4320億美元下降到2780億美元（2017年3月21日的數據是2560億美元）。
他在努力拆解這家公司。
納德利離開GE去了家得寶當CEO，任期從2000年到2005年。家得寶的市值從1280億美元下降到880億美元。后來他去了克萊斯勒。（風里標注：也是不歡而散）
麥克納尼離開GE去了3M，在他領導下3M市值從440億美元增長到590億美元。后來他成為波音公司的CEO，十年期間讓波音的市值翻倍，從500億美元到999億美元。
布萊特認為，伊梅爾特是個按部就班的接班人，完全按照韋爾奇和董事會的期望做事，沒出什么問題，但是也沒什么起色，結果市值下跌了。納德利在兩家公司都搞砸了自己，布萊特稱他為“掛掉了的英雄”（dead hero）。只有麥克納尼，真正融入了3M和波音，并成功扭轉局面。
納德利是不是很冤呢？掛掉的英雄也是英雄，只是悲壯。不過，從納德利在家得寶做的事情來看，他的確生搬硬套了在GE的行為，包括霸道的作風、六西格瑪砍成本等。特別是在沒有贏得董事會的信任之前，就這么折騰，得罪了很多人，的確不夠英明。
我想，如果他被挑中接韋爾奇的班，可能也不會出大錯，可能也會像伊梅爾特那樣按部就班。但是在GE有效的做法，拿到別的公司，就不一定靈。
韋爾奇選接班人：成在繼任流程
其實韋爾奇非常重視接班人的選拔和培養。他有太多值得我們學習的地方，這里說四點：
第一點，他對人才的重視，體現在他解決接班人問題的提前量和他自己作為企業老大為人才管理付出的精力和時間上。
韋爾奇2001年退休，早在1993年就開始物色接班人。提前七八年！層層篩選，不拘一格選人才，1994年選出23人，這些人年齡在36歲到58歲之間。其中16人是HIPO（高潛）。每年董事會都對他們評估兩次，每年還有其他人才發展活動，每次韋爾奇都參加。到了1998年，韋爾奇確定了本文提到的這三位人選。當時管著世界上最大的多元化公司的韋爾奇這么努力，是不是讓很多總說自己忙，沒時間專注選才的中小企業老大們汗顏呢？
第二點，建立了人才標準。
廣為人知的是他的四個E（energize，execute，energy和edge）和一個P（passion）。對于未來CEO，他當然還有其他標準，例如價值觀、領袖氣質等等。
第三點，對人才的培養。
在選定高潛之后的七年時間里，韋爾奇為這些梯隊人才提供各種發展機會，包括輪崗，也包括跟他們打高爾夫球和吃飯。
第四點，爐火純青的人際藝術。
我只舉一個例子：當他決定用伊梅爾特之后，嚴格保密，直到時機成熟，他第一時間親自找其他兩位落選者面談。他首先找的是麥克納尼。談話如下：
韋爾奇：“我選了Jeff，如果你生氣的話，你就拿我出氣吧，把我照片放墻上用飛鏢扎我。我都不知道為什么這么決定了，是直覺。”
麥克納尼：“放心，我不會要求重新算選票……不過我想讓你知道，我想做這個崗位，同時我也想告訴你，我覺得你這個過程是公正的。”
十天之后，麥克納尼就去3M上班了。
但，敗在人才標準
無論一家企業的繼任計劃流程多么系統、嚴肅、認真，如果沒有一個準確的人才標準，這個流程的產出質量就無法保證。
韋爾奇自己有卓越的領導力，可惜，他不知道自己的領導力卓越在哪里，因而，他沒有找到跟自己一樣卓越的接班人。這些教訓，學費是別人花的，學習是我和讀者的。
標準要有，但更要準。我認為，非職權影響力（約等于領導力）有六個來源，其中前四點很重要，但后兩點才是最重要的。全景看人才，至少要看以下六點：
經歷：三個人都很棒，但非常不同
伊梅爾特和納德利學成之后只在GE工作過。他們只經歷過一種組織的玩法。而麥克納尼的經歷比他們更加多樣：加入GE之前，他在寶潔和麥肯錫工作過。在麥肯錫工作意味著什么？我的解讀是：高智商、跨行業的知識以及戰略思維的殘酷磨練。
關系：三人跟韋爾奇的關系肯定不一樣
老大選接班人有兩個特點：第一，喜歡選經歷和理念跟自己一樣的人，例如韋爾奇比較重視年齡因素——伊梅爾特最年輕。第二，喜歡聽自己話的。至于這三人各自的人脈如何暫不清楚。
相貌：有點差距，但最差也是中等偏上
麥克納尼帥呆了，臉好看，個子1.85米左右（韋爾奇1.70米）。摩根士丹利的女分析師必須排除他強烈的男性魅力，才可以客觀判斷他的業績。其他兩人長得也不錯。納德利身高跟韋爾奇相仿，伊梅爾特貌似比麥克納尼還高一點兒。看三人的照片，感覺納德利表情有點悲劇色彩。在所有不靠譜的識人術里面，相對比較靠譜的就是看臉。
業績：三人都輝煌
三大性格：與人為善、追求卓越、自信果敢
我沒測評過，不過韋爾奇4E中的兩個E（energy和edge），還有一個P應該可以保證追求卓越和自信果敢。韋爾奇的標準也包含誠實、公平。
兩大能力：戰略思維和知人之智
按理說，能在GE成為領導的人應該都很優秀吧？其實不見得。好的商業模式、組織、流程、文化可以掩蓋領導者能力的缺陷。這也是為什么有人從大公司出來空降到其他公司不見得成功的原因之一。
伊梅爾特缺了什么
伊梅爾特不如韋爾奇“兇猛”，4E中缺edge（勇氣或魄力，相當于自信果敢），他有包容的美德，擁抱多樣性（diversity），但顯然不夠狠。不夠狠，是因為性格過于溫柔，還是因為標準不高？我想兩者都有。早年連韋爾奇自己也曾譏笑他軟弱。一位下屬的說法很有代表性：“杰克的電話使你戰栗，杰夫的電話讓你微笑。”
外界評論，伊梅爾特的心態是抓住機會，韋爾奇的心態是創造機會。對于同樣的子公司業績，按照韋爾奇的標準不滿意的，伊梅爾特卻滿意。所以我在想，是否伊梅爾特連韋爾奇自己定的標準都不完全符合，而韋爾奇選擇他，等于給自己定的標準打了折扣。
我一向認為CEO最重要的品質是戰略思維。測評戰略思維時，會先測智商，從四個角度測評：歸納、演繹、語言理解、創造力。測完智商，測思維模式。三要素用三個英文字母表示，放在一起，正好是ART，藝術。
A代表aligned，即“目標一致性”，意思是目標和實現目標的手段之間環環相扣，形成一個金字塔形狀的目標體系，叫作戰略地圖。
一個企業領導人思維的目標一致性很強，那么，他對于企業應該做什么，不做什么，就會有截然的判斷。能夠畫出清晰戰略地圖的企業，成功概率遠遠大于摸著石頭過河的企業。
R代表resource，即“資源敏感性”，意思是制定目標時首先考慮自身可利用資源的優勢和劣勢，SWOT分析里面的S（strengths）和W（weaknesses），講的就是對資源的認識。
一個企業領導人對資源敏感，那么，他就會關注三大資源：財務資源、技術資源以及人力資源。他意識到財務資源是企業的生命線，技術資源是企業核心競爭力的基礎，人力資源是實現戰略目標的保障。他懂得財務資源最難得、人力資源最難管的道理。
T代表timed或者timing，即“時間感”。意思是考慮問題時關注時間維度，平衡長、短期利益。時間感強的企業領導人審時度勢，對環境變化敏感，因而善于抓住商機；能夠預見行業趨勢，因而做事有前瞻性。SWOT分析里面的O（opportunities）和T（threats），講的就是對環境變化的敏感度。
一個企業領導人的時間感很強，那么，他對產品和商業模式的生命周期就有著良好的直覺，知道什么時候該終止什么事情，什么時候該開始什么事情。
伊梅爾特的戰略思維怎么樣呢？
從戰略思維ART模型中的A來看，伊梅爾特或許有他的成長戰略（growth strategy），但他的戰略始終沒有韋爾奇那么明晰。韋爾奇三句話就明確表達了他的公司發展戰略，即著名的數一數二原則，子公司淪為行業第二名以后的處理原則，做什么不做什么原則。
從戰略思維的R的角度看，伊梅爾特并沒有善用資源。戰略專家理查德·施雷普內爾認為，伊梅爾特的戰略是內向的——追求利潤，而韋爾奇的戰略是外向的——尋求可持續成長。為了利潤，伊梅爾特出售了大量業務，再聚焦于核心業務，削減成本，犧牲了成長動力，GE規模大幅縮水。
《福布斯》專欄作者亞當·哈唐認為韋爾奇治下龐雜的GE遠遠超出了伊梅爾特的管理能力。他賣了家電業務，換得33億美元，卻用這筆錢回購GE的股票，試圖拉升GE的股價。這算不上善用資源，甚至是濫用資源。
從戰略思維的T角度看，伊梅爾特并沒有像他被期望的那樣抓住各種機會，包括全球化、數碼化、中國市場等。
亞當·哈唐認為，伊梅爾特領導下的通用電氣完全錯過了打入物聯網領域的機會。他這樣評價伊梅爾特的戰略思維：“在任期間的顯著特點就是完全缺少遠見。他率領下的通用電氣非但沒有高瞻遠矚，提前為市場轉變做好準備，反而被市場的變化帶著走，而且往往走向更糟的境地。”
