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2012年，我跟王興商量把春節(jié)年會的主題定為”上岸”。就是要掙錢。
一家公司要證明自己的業(yè)務(wù)有價值，就要有收入，否則只有兩種可能：第一，學藝不精；第二，這件事不值得干?？傊?，你掙不到錢，就意味著社會不認可你的價值。
我們當時定了一個毛利率，假設(shè)要在全國獲得4%的毛利吧。當時同行都在瘋狂貼錢，我們這4%要怎么實現(xiàn)？
我們把市場分成了十幾個行業(yè)，全國70多個城市，每個城市每個行業(yè)，都設(shè)定一個自己的毛利率。這個數(shù)值的設(shè)定和這個行業(yè)的特點、美團在這個城市的市場份額、這個行業(yè)在這個城市的市場份額都密切相關(guān)。我們最終在全國設(shè)了1000多個管理節(jié)點，在每個節(jié)點設(shè)計合理的毛利率。
在美團的管理系統(tǒng)里，每個銷售員在錄入合同時，首先要過毛利率審批這一關(guān)，沒到達到要求就錄不進去。
全國4%的毛利，就是這么拼出來的。2012年，全行業(yè)巨虧，但美團從11月開始實現(xiàn)了月度盈利。
美團的數(shù)據(jù)跟蹤策略
美團每天早晨9點的早會，是鐵打的早會。
每天早會，我們看什么呢？看大概25個日報數(shù)據(jù)。
大家先一起看數(shù)據(jù)情況，然后各個業(yè)務(wù)負責人解讀數(shù)據(jù)。比如日比掉了1%，他就得解釋為什么掉了。不過說實話，很多時候，這個數(shù)據(jù)是解釋不了的。
那么，早會為什么這么重要？
我們經(jīng)常講互聯(lián)網(wǎng)過的是狗年。什么叫狗年？狗到了1歲相當于人老了7歲。在互聯(lián)網(wǎng)這種高速發(fā)展的行業(yè)，拼的是大家的進化速度。
假如說競爭對手是一周開一次周會，那么我們每天看一遍數(shù)據(jù)，就意味著我們對業(yè)務(wù)的認識更深刻，我的反應(yīng)速度和進化速度一定是超過對手的。我們是在用正確的方法，以更高的頻率進化。
所以，我們怎么樣去理解一個生意，怎么樣去制定目標，這是一個關(guān)乎企業(yè)生死的問題。
▌科學運營的“三步法”
剛剛我舉了幾個美團的運營實戰(zhàn)經(jīng)驗，這些年我邊干邊思考，從中抽象出了一些科學運營的基本方法論，暫且稱之為科學運營的“三步法”吧。
第一步：科學理解自己的生意，科學設(shè)定階段目標。
你從事一個生意，但未必真的理解自己的生意。不理解，就無法設(shè)定科學的階段目標，運營無從展開。
理解一門生意的科學流程是：解構(gòu)—觀測—對標—學習—重構(gòu)。
解構(gòu)
你可以從時間、空間、業(yè)務(wù)幾個維度去解構(gòu)你的生意。
比如美團在最初時如何選擇城市站點，就是在時間和空間這兩個維度進行了解構(gòu)。
科學解構(gòu)，設(shè)定目標，是運營開展的前提，對企業(yè)來說是生死攸關(guān)的事情。
觀測
解構(gòu)完成后，要對關(guān)鍵指標進行持續(xù)的觀測。
大家知道管理上有一個基本定義：你衡量什么，就得到什么。你無法衡量，就壓根不知道發(fā)生了什么。也只有觀測，才知道發(fā)生了什么，要改善什么。
美團每天早晨的晨會，就是針對數(shù)據(jù)觀測的及時反饋。
對標
太陽底下沒有新鮮事。今天的任何一個生意，你扒掉它的外殼，都有一個可能并不新鮮的內(nèi)核。
所以，到商業(yè)史中去找這件事誰做的最早、最好，它就是你學習的對象，這比你站在那里拍腦袋的效果要好一萬倍。
美團去做毛利，用什么方法呢？我們對標的是零售業(yè)。它和我們一樣面臨著全國市場、復雜的品類管理，不是每個品類都盈利等等問題。
所以，在歷史的坐標里找到對標物很有效。
學習
找到對標物，然后我們就坐上時光穿梭機，去向人家學習。人家踩過的坑，總結(jié)的經(jīng)驗，都可以為你所用，依葫蘆畫瓢，這是科學的方法。
重構(gòu)
在完成了前面4步之后，你對自己的生意有了深刻的理解，這時候就可以把切碎的指標拼接成完整的運營策略了，這時你就完成了對業(yè)務(wù)的重構(gòu)。
可量化、可衡量、可追溯、可控制，這才是好的運營結(jié)構(gòu)。
第二步：建立科學的組織架構(gòu)
組織架構(gòu)問題，是企業(yè)運營管理中最常見的問題。它的第一大根源在于企業(yè)成長了，組織方式?jīng)]有成長。
很多創(chuàng)業(yè)公司剛成立的組織架構(gòu)，是CEO充當business manager（BM）的角色，也就是生意的管理人，他為整個生意負責；他管理下面的function manager（FM），也就是只管理某一塊職能的生產(chǎn)總監(jiān)或財務(wù)總監(jiān)等，只對具體業(yè)務(wù)負責。
隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，一個業(yè)務(wù)會細分成兩個業(yè)務(wù)，或者增加了新的業(yè)務(wù)。那么，每一條業(yè)務(wù)線將都需要BM。
但很多企業(yè)是直接把一個FM任命為BM，但實際上他未必適合。
銷售—銷售主管—銷售經(jīng)理—銷售總監(jiān)，這在一個Function Manager的成長過程中是順理成章的。但從一個銷售總監(jiān)成為一個事業(yè)部的負責人，就并非如此。
管理問題因此出現(xiàn)。
如果是銷售總監(jiān)升上來做事業(yè)部負責人，他就會特別重視銷售?？头块T會很慘，因為他根本不關(guān)心，從來沒帶過，不知道這個部門有多重要。
如果是客服總監(jiān)升上來，就會很關(guān)注客戶服務(wù)，履約質(zhì)量，客戶滿意度。最終跟銷售喝兩場酒，把自己喝倒，說句“兄弟們我盡力了”。
怎么應(yīng)對這個挑戰(zhàn)？輪崗是一個解決方案。這么做的最主要目的是什么？是培養(yǎng)BM。
