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一個(gè)企業(yè)最核心的能力是什么？是做同樣的事，你比別人做得更好，這才是最重要的能力。
顛覆式創(chuàng)新里的顛覆者，大多是從低端市場開始切入，逐步蠶食。原來的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)說這是低端市場，不掙錢，我們不跟他們搶這么low的市場，我們專注于中高端。
所有的企業(yè)，死之前都這樣。說得好聽一點(diǎn)是在戰(zhàn)略升級(jí)，難聽一點(diǎn)其實(shí)就是步步失守。因?yàn)槭夭蛔。荒堋氨簧?jí)”，其實(shí)很多時(shí)候升級(jí)和占住基礎(chǔ)市場是不矛盾的。
所以，這一點(diǎn)很重要，你到底是在戰(zhàn)略升級(jí)，還是在運(yùn)營退步？
一個(gè)企業(yè)要時(shí)刻牢記，運(yùn)營是生存的根本。
▌?dòng)眠@6項(xiàng)，給你的企業(yè)做次體檢
了解了運(yùn)營的意義，我和大家分享一下企業(yè)運(yùn)營中最常見的6大病。大家不妨對(duì)照一下自己的企業(yè)，做個(gè)健康體檢。
1.沒有戰(zhàn)略路徑分解，沒有科學(xué)、清晰和準(zhǔn)確的目標(biāo)
一個(gè)典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造于內(nèi)燃機(jī)輪船高速發(fā)展的時(shí)代，那時(shí)它的戰(zhàn)略是要成為橫跨大西洋最快、最豪華的郵輪。
但在戰(zhàn)略分解上，泰坦尼克出現(xiàn)了問題。它沒有分解過為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，它每天要走多少海里。它的解決方案，就是夜里的海域上開足馬力。
當(dāng)時(shí)是冬天，歐洲北部很冷，冰山很多。等看到那塊冰山的時(shí)候，它因?yàn)殚_得太快，想剎住已經(jīng)來不及了。這個(gè)悲劇就是沒有科學(xué)、清晰和準(zhǔn)確的目標(biāo)分解導(dǎo)致的。
2.沒用科學(xué)手段和方法去理解生意，做事情憑經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋
這在中國企業(yè)中非常常見，我可以說，絕大多數(shù)企業(yè)都是這樣在做事情。思考和決策過程非?？?，主要是靠經(jīng)驗(yàn)主義，想當(dāng)然，拍腦袋。
3.組織架構(gòu)不合理，用軟件去解決硬件問題
很多企業(yè)，明明是硬件組織結(jié)構(gòu)不合理，但卻非要用管理的方法去彌補(bǔ)，整天開會(huì)。那些整天開會(huì)說要協(xié)同的企業(yè)，首先要檢討一下企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是不是不合理。
4.不關(guān)注各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值和效率，整體效率低下
很多企業(yè)會(huì)簡單地把社會(huì)資源拉到企業(yè)內(nèi)部來，比如設(shè)計(jì)的活多了，就成立一個(gè)設(shè)計(jì)部。但企業(yè)內(nèi)部的需求是波動(dòng)的、不穩(wěn)定的，活多的時(shí)候忙不過來，活少的時(shí)候沒事干，橫豎效率都低。
很多企業(yè)經(jīng)營出問題，最后的解決方法都是先把非核心部門砍掉，因?yàn)檫@個(gè)部門導(dǎo)致企業(yè)的整體效率低于社會(huì)水平，或者低于行業(yè)水平。
面多了加水，水多了加面，攤大餅一樣地去發(fā)展企業(yè)，這也是企業(yè)非常常見的一個(gè)毛病。
5.重消費(fèi)端，輕供給側(cè)，對(duì)經(jīng)濟(jì)大周期缺乏認(rèn)識(shí)
現(xiàn)在國家正在提供給端改革，企業(yè)們也開始提工匠精神。就是說，做同樣的東西，你只有做得比別人效率更高，或者以同樣的效率把東西做得更好，你才有生存的價(jià)值。
但現(xiàn)在一些企業(yè)，開始大搞互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、補(bǔ)貼消費(fèi)者。我說他們是起大早趕晚集，該花錢抓C端需求爆發(fā)點(diǎn)的時(shí)候沒看懂。現(xiàn)在好不容易回到供給端周期，是你擅長的生產(chǎn)，你又去盲目地搞C端，花錢砸市場。
所以這個(gè)節(jié)奏一定要踩準(zhǔn)。
6.沒有掌握科學(xué)的管理方法，憑本能和直覺帶團(tuán)隊(duì)
我聽到很多老板說，管理嘛就是靠喝酒，一頓大酒喝下去，什么都能搞定。他們甚至?xí)f這頓酒喝得好不好，體現(xiàn)了這個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒有凝聚力，有沒有戰(zhàn)斗力。
喝酒重不重要？重要?？墒枪夂染茐虿粔?？我認(rèn)為是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。管理本身是科學(xué)，它是講方法的。
下篇 美團(tuán)運(yùn)營戰(zhàn)和背后的方法論
▌美團(tuán)，科學(xué)運(yùn)營殺出團(tuán)購紅海
我下面首先向大家系統(tǒng)介紹，美團(tuán)在千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)期的幾個(gè)經(jīng)典運(yùn)營案例。我們靠這套打法從“五千團(tuán)大戰(zhàn)”的紅海市場中殺了出來，成為了市場中幾乎唯一的幸存者。
美團(tuán)的擴(kuò)張策略
2010到2011年間，美團(tuán)殺入團(tuán)購市場。當(dāng)時(shí)我們的目標(biāo)是做本地生活電商，因此必須要先搞明白如何在全國開站。
我們花了長達(dá)一年的時(shí)間，不斷學(xué)習(xí)和理解，逐步建立起了正確的方法論。
團(tuán)購市場是存在規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，所以像很多互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域那樣，最終會(huì)形成721的市場格局。第一名占70%的市場份額；第二名20%，苦苦增長；后面的10%，朝不保夕。
美團(tuán)的目標(biāo)是成為那個(gè)7，我們要贏全國。可全國有350多個(gè)地級(jí)市（州），2800多個(gè)縣（區(qū)），但公司資源有限，我們要怎么辦？
我們把350多個(gè)地級(jí)市及以上的城市分成SABCD五級(jí)。S是北上廣深這樣的超級(jí)城市。AB級(jí)是各省省會(huì)，加上寧波、蘇州這樣的副省級(jí)。C和D是三四五線城市。
S級(jí)城市是兵家必爭之地，我們絕大多數(shù)競爭對(duì)手都在這里投入了最多的資金和資源，5000多家團(tuán)購公司沒有任何一家能取得絕對(duì)勝利。而哪家做不下去了，也一定到最后才關(guān)停這些城市的業(yè)務(wù)。所以，這個(gè)市場需要經(jīng)歷相當(dāng)長的競爭周期。
在這些城市，我們的策略是咬住前三名，而不去砸錢爭第一名。一直到2012年中時(shí)，我們?cè)谌珖氖袌龇蓊~穩(wěn)居第一了，但我們?cè)赟級(jí)城市還不是第一名，甚至到2013年都還不是。我們就保證有一口氣挺在那里。
我們把資源集中在AB級(jí)城市。我們用了半年時(shí)間，到2012年中的時(shí)候，在所有的AB城市都取得了毫無質(zhì)疑的領(lǐng)先優(yōu)勢。我做一個(gè)北京的錢，可能能把西安、成都、重慶三個(gè)城市都做好。
這些AB級(jí)城市支撐著我們?cè)诒鄙蠌V深打持久戰(zhàn)和消耗戰(zhàn)，直到把人家耗死。因?yàn)槲矣辛耸袌龇蓊~，我就有正向現(xiàn)金流，我能掙錢。
而對(duì)大量CD級(jí)城市，我們的判斷是，這5000多家團(tuán)購公司絕大部分會(huì)在一年之內(nèi)出現(xiàn)問題，并最終死掉。他們出問題時(shí)，肯定會(huì)先從這些市場退出。
美團(tuán)的策略是，很多CD級(jí)城市我們先不進(jìn)去，等別人出問題退出后，我們?cè)偃ナ崭钅切┍慌嘤^的市場。
美團(tuán)的補(bǔ)貼策略
美團(tuán)是怎么理解補(bǔ)貼的呢？我們認(rèn)為，花錢買來的流水是沒有價(jià)值的。
當(dāng)時(shí)大量團(tuán)購公司補(bǔ)貼餐飲、電影票，換來了流水和交易額。但結(jié)果是，一旦不補(bǔ)貼，流水就沒了。
實(shí)際上，供給端才是核心。
只有當(dāng)你占領(lǐng)了好的供給，才能真正解決競爭的問題。因此我們關(guān)心的是，那些對(duì)消費(fèi)者具有獨(dú)特性的供給，美團(tuán)有沒有優(yōu)勢？
假設(shè)鴨血粉絲是一個(gè)南京人和游客都很熱愛的小吃品類。
我們首先了解了，哪些鴨血粉絲湯是南京最好的，它就是攻占這個(gè)品類的制高點(diǎn)。
之后，我們研究它在團(tuán)購網(wǎng)站上的銷量。假如它在美團(tuán)上賣50份，在另外兩家一共賣100份，我們就會(huì)去跟這個(gè)老板談，那100份我給你包了，我甚至承諾幫你賣得更多。只要你和我獨(dú)家合作，我就滿足你的銷量。
然后我們把補(bǔ)貼給到這家店的用戶，通過補(bǔ)貼，實(shí)現(xiàn)承諾的銷量。這樣用戶要吃最好的鴨血粉絲湯，就只能來美團(tuán)了。
總結(jié)一下，我們的競爭對(duì)手補(bǔ)貼是為了拿流水，我們補(bǔ)貼是為了拿供給的制高點(diǎn)。美團(tuán)花同樣的錢，效果完全不同。C端補(bǔ)貼是揚(yáng)湯止沸，相互捅刀子，供給端是釜底抽薪。
