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遙望2016的背影，中國互聯(lián)網(wǎng)薄霧不去。不僅諸多創(chuàng)業(yè)者和投資人鎩羽而歸，似乎巨頭們的火藥味也日漸消退。
剛剛過去的六月份，缺少布道和對決的互聯(lián)網(wǎng)圈似乎有了一點漣漪。新美團(tuán)大眾點評（以下簡稱美大）CEO王興接受訪談重提阿里的股權(quán)插曲，餓了嗎創(chuàng)始人對王興的觀點頗有異議，攜程創(chuàng)始人梁建章重燃了對美大多元化還是專業(yè)化的爭論。所有的焦灼和爭論的背后似乎有一種追問使然：誰是BAT的接班人？誰有資格，誰有想法，誰有能力。
天下跪拜BAT久矣，人心思變。大家都在期盼著性的新聞出來，誰不行了，誰又行了，雖然這些對于企業(yè)家來說都不是一天可以發(fā)生的。但這對于觀察者來講，任何的蛛絲馬跡都顯得充滿樂趣。就像王興對BAT中“AT”和“B”做了區(qū)分，言外之意認(rèn)為百度已經(jīng)不能成為美大的路標(biāo)。關(guān)于BAT的故事，就是這樣充滿著榮耀與挑戰(zhàn)，這個沒那么性感的邏輯問題由于摻雜了個人色彩變得性感起來。
本文將從戰(zhàn)略思想的角度和大家客觀分析新生代TMD（頭條、美大、滴滴首字母縮寫）和BAT的戰(zhàn)略差異，我們通過對六家公司業(yè)務(wù)的模型化抽象，試圖回答關(guān)于BAT接班人的問題。
“塑造競爭”和“參與競爭”
抽象到BAT的共性特征，我們只發(fā)現(xiàn)一個——他們有能力“塑造競爭”。
從發(fā)展階段上看，BAT所有的戰(zhàn)略都是基于存量用戶和自身能力的運(yùn)營開發(fā)，而TMD們的所有戰(zhàn)略都是基于用戶獲取。簡單來看，BAT已經(jīng)消化了流量紅利，并且由此推動在向更深刻多維度的戰(zhàn)略進(jìn)化，而TMD在經(jīng)濟(jì)下行和消費(fèi)升級的情況下依然追求重新獲得BAT早期的競爭優(yōu)勢。顯然，TMD的熱度在于參與競爭，而BAT的平靜在于已然成為競爭的塑造者。
就像一位智能汽車行業(yè)的高管這樣評價騰訊：馬化騰在特斯拉上有布局，是大股東之一，在蔚來汽車也是股東，所以騰訊雖然在這個領(lǐng)域沒有激動人心的發(fā)布，但是已經(jīng)是世界級的巨頭。騰訊從很多維度都超越了競爭。
財務(wù)上看，2017財年阿里巴巴收入同比增長56%，盈利578.71億；而騰訊公布的2016年財報顯示收入增長48%，盈利561.17億；百度2016年全年營收增長11.9%，利潤116億。總體，除了百度業(yè)績稍微遜色之外，BAT在過去的一年里業(yè)務(wù)規(guī)模高位基礎(chǔ)上仍保持強(qiáng)勁增長。對比美大數(shù)字：美大在2016年全年的交易額是2400億人民幣，2017年將達(dá)到3600億。用交易額呈現(xiàn)業(yè)績增長，也就是默認(rèn)了：美大還處于商業(yè)模式驗證階段并沒有規(guī)模化盈利。
據(jù)說美大的毛利率在5%左右，而業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為BAT的平均毛利應(yīng)該在20%以上。整個TMD陣營似乎并沒有意愿轉(zhuǎn)變前期互聯(lián)網(wǎng)的生存思維，依然希望通過獲取新用戶、提高工具粘性、拉高GMV降低邊際成本增加邊際收益。
成長階段的差異是很顯然的，這背后也推導(dǎo)出戰(zhàn)略思維的差異性。王興為代表的新一代年輕企業(yè)家，帶領(lǐng)公司一路拼殺，具有非常鮮明的競爭慣性，他們習(xí)慣于不斷強(qiáng)化自己對成功經(jīng)驗的認(rèn)知。訪談中，王興認(rèn)為“讓大家吃的更好，活得更好”已經(jīng)清晰的定義了美大的戰(zhàn)略，不過一位同行對此評價道：美大總體上給直接客戶的中小商家的服務(wù)增值部分并不清晰。比如一個小店用了美大的外賣系統(tǒng)，一家會所用了點評的獲客系統(tǒng)，這兩個系統(tǒng)給美團(tuán)帶來了交易，但是并沒有為美團(tuán)帶來全新的用戶，甚至經(jīng)常發(fā)生用戶在店里臨時買優(yōu)惠券打折的情況。這和天貓和淘寶的交叉式獲客模式不太相同，美大天生的弊端就在于對有限用戶的分發(fā)，以及對特定指向服務(wù)的推薦。而美大的“中央集權(quán)”對比阿里式的流量批發(fā)的能力并不強(qiáng)。
另一個事實是，在美大的平臺上，并沒有一家外賣店像“淘品牌”一樣靠天貓、淘寶放大成功，美大沒有對增長性的賦能輸入，實際上美大的商業(yè)模式在和廣大商家的信息化、社交傳播能力增長在賽跑。也就是說，如果美大不能比中小商家效率高，很容易被替代和拋棄。
說白了，以TMD的美大為例，它的生態(tài)系統(tǒng)相對初級，無法通過商家社群競爭的塑造獲取平臺型超額收益，類似阿里系的聚劃算。美大賺的都是服務(wù)的辛苦錢，而不是阿里系高額的廣告費(fèi)。從戰(zhàn)略的高度看，美大低毛利的瘋狂擴(kuò)張是想追求規(guī)模之后的定價權(quán)，也是對新增流量入口的路徑依賴，其高層很清楚：沒有新增流量的增量，一旦陷入了增長停滯，管理的成本和效率問題將浮出水面，進(jìn)而面臨多方面風(fēng)險。所以，短期內(nèi)無暇顧及盈利和提升服務(wù)。
所以，本質(zhì)上梁建章和王興PK的多元化和專業(yè)化的并非問題的實質(zhì)，問題的實質(zhì)是：美大應(yīng)該什么時候結(jié)束并且超越“互聯(lián)網(wǎng)上半場”的用戶數(shù)量至上和GMV至上的戰(zhàn)略思想。多元化還是專業(yè)化都是在業(yè)務(wù)層面的考慮。戰(zhàn)略層面美大面臨兩個重大挑戰(zhàn)：第一，美大如何兼顧用戶擴(kuò)張和應(yīng)對消費(fèi)升級的服務(wù)升級？第二，美大是否有足夠的造血能力支撐面向下一個互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭？
以上分析并非不看好美大的未來，只是因為我們看到了美大為代表的TMD一個根本性的戰(zhàn)略劣勢——他們“參與競爭”的外部環(huán)境會越來越殘酷，而“塑造競爭”的方法并沒有足夠的戰(zhàn)略性。“參與競爭”的姿態(tài)雖然看起來霸氣外露，但長期面臨巨大的零和博弈風(fēng)險。王興認(rèn)為：“一個公司的價值歸根到底取決于你服務(wù)了多少人，你給這些人創(chuàng)造了多大的價值。其他都是虛的。你做的越多，你的敵人就越多。”這些背后反映的都是美大作為一家巨頭依然“參與競爭”的焦灼感。
行業(yè)的角度看，互聯(lián)網(wǎng)流量紅利正在消退，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營平臺正在成為基礎(chǔ)設(shè)施，向前是生態(tài)型平臺的競爭塑造者，向后則是業(yè)務(wù)型平臺對決的無底深淵。TMD在未來5年之內(nèi)是一個重大的戰(zhàn)略機(jī)遇期，如果不能在這個時間內(nèi)解決平臺的“用戶全生態(tài)粘性”問題，不能將前期巨額投資耗散成長期的用戶低成本獲取和留存，在進(jìn)入新的競爭時代將非常危險。平臺如果不能塑造競爭，只是參與競爭，管理成本將持續(xù)放大。
BAT卡在咽喉，TMD表面兇悍，其實處于BAT創(chuàng)造的互聯(lián)網(wǎng)紅利之下，既是BAT流量生態(tài)的最大受益者，也是最強(qiáng)競爭的承擔(dān)者。所以王興們不僅要感謝騰訊，也要感謝阿里，感謝百度。新生代的戰(zhàn)略已經(jīng)無法成為顛覆者，最好的選擇是通過合作共享BAT的成功。
BAT是TMD的老師
其實對比TMD和BAT，作為“吃瓜群眾”也是會有所收獲的。簡單說TMD正處于BAT的早期，但BAT的早期成功邏輯似乎并不可復(fù)制。我們也由此放大了四點BAT的戰(zhàn)略優(yōu)勢：
戰(zhàn)略層面：BAT都在各自生態(tài)系統(tǒng)里“創(chuàng)造競爭”，從財務(wù)報表中各自的盈利水平看，這三家巨頭實際上已經(jīng)超越了競爭。
業(yè)務(wù)層面：TMD的核心戰(zhàn)略還是規(guī)模化，但是規(guī)模化最大的挑戰(zhàn)是“規(guī)模老化”，其實TMD的商業(yè)模式或多或少都面臨著創(chuàng)新老化的問題。比如滴滴出行被很多用戶吐槽壟斷價格但缺少增值服務(wù)，今日頭條被很多廣告商吐槽內(nèi)容質(zhì)量在下降等等。而BAT用生態(tài)化反而避免了老化。
組織層面：BAT的專業(yè)化團(tuán)隊從某種程度上減少了創(chuàng)業(yè)者的光彩，但是已經(jīng)形成了穩(wěn)定的組織文化，雖然犧牲了快速發(fā)展時期的效率，但是組織的基因正在強(qiáng)化，TMD在專業(yè)人才的組織建設(shè)層面與BAT至少有5-10年的差距。
領(lǐng)導(dǎo)力層面：馬化騰、馬云和李彥宏經(jīng)歷了完整的互聯(lián)網(wǎng)生長周期，他們經(jīng)過長期的決策和數(shù)據(jù)驗證，對戰(zhàn)略方向的判斷實際上不可能比新生代差，而且更善于超大型組織的決策。這種領(lǐng)導(dǎo)力傳承于生態(tài)化的組織，其實下一代BAT的繼承者很可能更加兇悍，而時代機(jī)遇給TMD的王興、程維和張一鳴提升領(lǐng)導(dǎo)力的時間窗口不會太長。
背后的邏輯是：TMD的戰(zhàn)略盲點在于如何快速的復(fù)制BAT成功之后，超越BAT的邏輯，跳出BAT塑造的互聯(lián)網(wǎng)競爭關(guān)系，這實際上非常難。這個邏輯有點像本屆的長跑冠軍一定要和已經(jīng)參與五項全能的上屆冠軍比長跑，其實對于新的全能型競爭中超越的概率不是很大。
下面我們用戰(zhàn)略建模的方式詳細(xì)分析一下TMD與BAT的戰(zhàn)略能力差異：
如圖1：阿里上市的招股說明書里公布的早期戰(zhàn)略是基于流量共享生態(tài)的，很多人稱之為流量批發(fā)。基于這樣一個半廣告接地氣的商業(yè)模式，阿里開始將流量壁壘轉(zhuǎn)化為金融壁壘。
